与华为一样，阿里也有一支销售铁军

作者/史彦泽

导言/张不器

什么是华为的核心竞争力？支撑和推动华为从小到大，从一家小作坊发展成世界一流企业的最核心的东西是什么？在笔者看来，第一肯定不是技术创新；早期的华为有什么技术？第二肯定不是什么“分钱分得好”。问题的关健是你得有钱，”有钱“是前提，企业的赢利水平差，连工资都发不出来，谈何分钱分得好？有钱怎么分都好说，没钱怎么分也分不好

总之，我们不能把结果当原因，不能把表象当本质。事实上，和大多数成功的企业一样，华为一直都在淡化甚至于掩盖其成功的秘密。这个秘密就是，市场营销。

在任正非的内部讲话中，所谓的”上甘岭“、‘前线”，指的就是市场销售；所谓的“狼狈计划”，“狼”就是他的销售铁军，“狈”是销售人员以外的所有人员，包括行政、研发、生产。狈是为狼服务的。销售是前线，销售以外的所有部门均是后勤。甚至在几年以前，任正非还说过这样话：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”

事实上，对一个企业来说，尤其是中小企业，销售的重要性是无论怎么强调都不为过的。这其实也是每一个企业管理者人皆尽知的常识。这甚至是不言自明的。问题的关健是，知易行难，在具体的企业经营管理中，作为企业的老总，你究竟把多大的精力放在了市场销售上？你有没有把销售人员放在公司至高无上的地位？是不是也打造出了一个销售铁军？

拥有一支销售铁军是一个企业成功的必要前提。是的，必要，必须的，必不可少的，没有就不行。产品再好也不行。就像早年的华为，“用三流的产品卖出了一流市场”，并最终打败了拥有一流产品的诺基亚。

失败的企业各有其失败的原因，但成功的企业在都有一支销售铁军这一点上，却有着惊人的相似。华为是这样，阿里也是这样。制造业是这样，互联网公司也是这样。（张不器）

阿里的运营、腾讯的产品、百度的技术都被津津乐道。阿里整套销售管理运营体系已被众多互联网公司作为标杆来学习。然而，这究竟是怎样的一支销售团队？我们不妨从阿里销售人员的一天工作说起。

1 / 阿里销售的一天

清晨伊始，阿里的销售团队即开始了充满挑战和机遇的一天。

以北京为例，早晨八点，销售人员按照规定准时赶到公司。首先熟知当天的销售目标与客户信息等，半小时后，每个销售人员已经调整好状态，浩浩荡荡的销售团队开始踏上各种交通工具，群情激昂地散布到北京各个角落。

阿里对每日的销售拜访还有更深层次的要求，8个拜访中，至少有2至3个有效拜访，即销售人员必须要见到老板或其他高层，能够将有效商机很好的往前推进。

另外，销售人员走进一座大厦或者一个办公园区完成有效拜访后，还要在当前区域，尝试挖掘潜在客户进行陌生拜访，即销售体系中常说的“陌拜“、“扫楼”。在这一过程中，员工要努力获取客户的信息，如相关负责人的联系方式、产品情况等。

下午六点，每位销售人员按要求回到公司，进行一小时的销售夕会—销售人员被分成若干小组，一同分享当天成果、得失和挑战。为提升团队的销售技巧，团队会对一些销售难点进行演练。

夕会结束，销售人员则要把8个拜访录入阿里的CRM系统，并标明客户访问状态，是有效拜访还是潜在客户。然而，如何保证销售录入的信息的真实性？阿里会有专门的品控团队会去抽查录入系统的信息的真实性，阿里的红线就是诚信。一旦发现某位员工信息造假，其立刻会被开除。

接下来则是日报的提交等工作。做完这些工作后，已经是深夜，而每个销售还不能回家，而是搜索潜在客户资料，为第二天的拜访做好准备。

这是销售全天的工作，从早晨八点到晚上十点。因此在阿里内部有一个不成文的规定：所有的销售人员都住在公司附近，如此可以高效利用自己的时间；而且由于工作时间长，绝大多数销售都是单身汉。

如此，阿里的销售人员年复一年、日复一日在外面奔波，拜访无数的客户，每天重复相同的节奏紧凑工作······高压之下，阿里销售工资却并不高，2008年底薪约1500块，且公司不报销任何的交通费和通讯费，然而阿里巴巴的“高提成”加独特的公司文化价值观导致销售团队离职率并不高。

2 / 高效、精细的销售运作机制

阿里充满挑战的销售文化和价值观，让阿里的销售人员总能够热情澎湃地去面对每一天。那么，阿里的销售运作机制是怎么辅助销售人员完成高效任务的呢？

从销售与客户的初步接洽到合同回款，阿里将整个销售过程划分成十分精细的流程，销售人员只需按照步骤操作即可。

首先，如何保证销售线索被高效跟进？阿里投下重金挖掘线索，阿里CRM系统将线索池中的销售线索分给销售后，若在特定时间内销售并未跟进，线索则会被收回并分配给其他同事。这样以来无形之中就给一线销售人员施加了压力，拿到线索后，必须尽快跟进：要么转换为客户，要么关掉销售线索。

其次，为保证线索分配合理性，管理层每天通过CRM为每个销售人员分配30~50个客户。若销售人员认为某条销售线索有更高的成单几率，可把其放进自己的私池，但同时需要从自己客户私池里退回相应数量的客户线索。

这样做的好处是，第一，让销售人员集中精力到所分配到客户的身上，集中攻破最可能成单的潜在客户，提高成单几率；二是让没有任何资源积累的销售新人可以从销售线索池中提取线索，杜绝“销售大侠”大包大揽、而新人销售无处着手的现象。

3 / 遍地开花的阿里销售运营模式

也许很多人会疑惑，互联网公司要销售团队干什么？比如，百度是搜索引擎公司，是以线上运作为主的B2C的公司，百度似乎不需要销售团队。

事实上，百度销售团队由几千号天天打电话、拜访客户、接单的销售人员组成，也有着一套非常精细的运作机制。若发现有一个新公司刚注册，百度的销售团队便开始跟踪，一批销售人员会跟新公司进行推广方面的沟通，直到公司决定要在百度开账号。

简言之，互联网公司B2C的一面是来获取用户的访问量，但只要是要向企业收费，就必然有B2B的一面。

从阿里销售铁军团队走里出来的人，在离开阿里巴巴后也打造了销售奇迹。最典型的代表是美团的COO干嘉伟、滴滴出行创始人兼CEO程维。

地推之于团购类网站是命门所在，需要非常强大的线下团队的支撑。美团CEO王兴在美团成立之初，花了半年时间到杭州说服阿里当时B2B销售副总裁干嘉伟加入了创业团队。干嘉伟在阿里巴巴有着12年的销售经验。干嘉伟的许多打法带有阿里地推的影子，从干嘉伟的文章《美团COO阿甘自述：我如何用阿里的管理文化，让美团成为一支铁军》可以证实。

他大刀阔斧地进行销售团队改革，他将阿里整个的销售运作机制和体系带进美团。干嘉伟的加盟让美团在纷乱的团购大站中站稳脚跟，并迅速甩开对手。

王兴也认为，美团销售团队的管理体系与信息系统的支撑结合在一起，形成了美团独特的销售管理运营机制，这是美团的核竞争力。

滴滴出行创始人程维曾在阿里巴巴工作六年，一度是阿里最年轻的区域经理。在创业之初，做出“反其道而行之”的策略——以线下驱动为主要策略。在早期培养司机使用习惯、获取客户方面需要大量的销售工作，其通过地推团队邀请并帮助出租车安装滴滴打车客户端，并通过补贴激活司机使用滴滴打车。地推团队的高效工作迅速为滴滴出行建立起庞大的用户群体。

事实上，众多的互联网公司都有一个强大的销售团队。（史彦泽）